Laatutoiminta on eräs kehitystyökalu. Oppeja on tietenkin useita, mistä valita. Pienyritys toimii omalla tavallaan, kehittyy ja kasvaa, valtaa markkinoita sekä luo uutta. Siinähän se. Työtä tehdään, yrittäjä ehkä enemmänkin kuin palkolliset. Toivottavasti moni menestyy.
Näin koronan rasittaessa sulkutiloja ja rajoituksia on, mutta toivoa sopii että niistä päästään yli tai ali, taikka tauti vain hiipuu kun uusia muunnoksia ilmaantu. Että tauti muuttuu vaikkapa lastentaudiksi, joiksi entisaikaan sanottiin kulkutauteja, jotka iskivät ensin aikuisväestöön vaarallisina, mutta vuosikymmenten kuluessa taudit sairastettiin jo lapsuudessa. Rokotukset ovat hillinneet näistä taudeista monia.
Johdannon kautta tullaankin päivän teemaani. Myös terveydenhuoltoon on tuo laatu kiinnittynyt. On muodostunut totuttuja kaavoja, joita hiotaan edelleen. Saattaa tuo sote olla yksi kehitysaskel, kun malli vakiintuu.
Laatutoiminnan uranuurtajan, professori Ikezawan Elektroniikkalehden numerossa 22/1981 julkaistu huoneentaulu sisälsi 17 neuvoa yritysten ylimmälle johdolle. Joista tässä näistä pari:
- On liian raskas työ edistää TQC:ta, ellei toimitusjohtaja ole asiasta kiinnostunut. ”Älä juota vettä hevoselle, joka ei halua juoda.”
- Älä esitä abstrakteja julisteita, kuten ”ajattelutavan vallankumous, tilan parantaminen”. Laadunvalvonta on konkreettinen tilanteen parantamisliike.
Liimasin artikkelin teksteistä ”huoneentaulun”, ja se on ollut seinälläni kauan.
Tuona aikana on otettu käyttöön laadun kehityspolulla uusia käsitteitä: Laadunvalvonta > Laadunvarmistus > Laatujärjestelmät > TQM sekä ISO9000-standardin mukainen laatujärjestelmä. Johtamisen virtauksia on ollut lukuisia – arvojohtaminen, laatujohtaminen, minuuttijohtaminen, muutosjohtaminen, prosessijohtaminen, resurssijohtamisesta tulosjohtamiseen jne., joita on opiskeltu ja sovellettu eri tavoin. Muitakin tärkeitä varmasti jäi äsken mainitsematta.
Laatujärjestelmät ja laadun hallinta on merkittävä tuottavuuden kehittäjä
Japani tunnetaan tehokkuudestaan, autot ja elektroniikka olivat aikanaan maailman huippua. Muistinvaraisesti nostan pöydälle myös eräitä eroja;
Muistaakseni siellä työntekijä on sidottu saman yrityksen / konsernin palvelukseen, sillä käsittääkseni toisen firman henkilöitä ei oteta palvelukseen – työmarkkinat ovat näin vähäiset. Miten palkka muodostuu, pohditaan myöhemmin. Kenties osa tehokkuudesta selittyy juuri sillä, että lomat ovat lyhyempiä, muistitiedon mukaan myös työaika on suomalaisia aikoja pidempi. Lisäksi töitten jälkeen tehdään vapaaehtoisesti ylityötä ja vietetään vapaa-aikaa työporukan kanssa. Väsyminen on tällä tavoin johtanut sairastumisiin – kuten Suomessa tietotyöläisten kohdalla varhaiseläkkeelle, kun ei osattu pitää vapaa-aikaa ja harrastuksia erillään.
Työ- ja johtamisolosuhteet vaikuttavat tuottavuuteen.
Maisteri Marjo Vilkko toteaa Suomi on ruotsalainen -teoksessaan, ja tv-sarjassaan, että Suomen ja Ruotsin työmarkkinoilla ja johtamiskulttuureissa on eroja. Ruotsissa työntekijää kuullaan ja hänen kanssaan keskustellaan, kun Suomessa työntekijä on enemmän alainen ja johtaminen on ylhäältä käskemistä. Tämän Vilkko arvelee johtuvan paljolti luterilaisesta alamaisuudesta (niin Ruotsissa kuin Suomessakin) mutta myös Venäjän vallan ajan kulttuurista.
Tarkistelin, pitäisikö johtamistyylin eronäkemys paikkaansa. Hyllyssäni on ruotsalaisen kirjan suomennos Yhteistoimin tuottavuuteen, Sven Flykt ja Finn Rydman, (Ekonomia-sarja 1984). Kirjoittajat valaisevat yrityksen taloutta kansanläheisesti. …
… ero suomalaisuuteen ilmenee jo esipuheessa; ”… Myönteinen suhtautuminen saattaa kuitenkin kärsiä, jos työntekijät huomaavat, että heidän rooliaan kuvataan yksinomaan kuluna – yrityksen rasituksena. Siksi lähdemme siitä, että omistajat, johto ja työntekijät yhdessä luovat jalostusarvon sekä siitä, että työntekijät ovat sidosryhmä, joka on mukana jakamassa tätä jalostusarvoa muiden sidosryhmien kanssa. (Tekijät valaisevat sen, mitä jää jäljelle kun kaikki sidosryhmät ovat saaneet oman osansa.) Vuoden 1984 jälkeen moni asia on tietenkin muuttunut – pörssikupla puhkesi, lama … ja jälleen uusi lama ? + yritysdemokratia on kehittynyt ja tullut käyttöön jne.
Niin, onhan Suomessa ollut esimerkiksi yhteistoiminta käytössä jo 1980-luvun lopulta. Yt-menettelystä tosin pääsee julkisuuteen uutiset, missä jokin yritys aloittaa menettelyn vähentääkseen työvoimaa …
Palataanpa taas tähän laatujärjestelmään => Jalostusarvo = keskeinen yhteistyönä saavutettavan tuottavuuden nousun tekijä
Laadunhallinta
Virikkeen tähän sain naapurin blogista takavuosina, mikä on Savonian liiketoiminnan osaajien temmellyskenttä; Uusia ja vanhoja ideoita, pohdintaa ja ärsykkeitä liike-elämään ja liike-elämästä; Savolaista liiketoimintaa kansainvälisellä otteella.
Blogissa 30.12.2015 Koulutusvastuujohtaja Kaija Sääski kertoi neuvoinaan: .. Jätetään työssä kaikki turha sälä ja sivujuonteet pois. Tehdään uudella tavalla – unohdetaan vanhat jäänteet. Silläpä loikataan tulevaisuuteen digillä tai ilman. Henkilöstö innostetaan mukaan ja muutos on valmis. Toimintojen virtaviivaistamiseen tehoaa LEAN. …
LEAN on Toyotan tehtailla Japanissa vuosikymmenet treenattu johtamiskulttuuri, jolla virtaviivaistetaan toimintoja. Idea on yksinkertainen: oikea määrä, oikeita asioita, oikeaan aikaan, oikeaan paikkaan, oikean laatuisena, oikeille asiakkaille, oikeaan hintaan. … : http://blogit.savonsanomat.fi/liiketta-liiketoimintaan/paa-tayteen/
- vastaavia ajatuksia on esimerkiksi Työturvallisuuskeskus (Työmarkkinakeskusjärjestöjen hallinnoima) Työelämän kokonaislaatu -sivustolla http://www.tuottavuustyo.fi/menestyva_tyopaikka/hyva_laatu
- Ammattikorkeakoulu on opetuksen osalta onnellisessa asemassa, koska he opettavat uudet sukupolvet ammatteihinsa – menestystä siis.
Antero Tervonen mainitsee väitöskirjassaan, että Usein (laadun) johtamisoppien taustalla on konsultointiliiketoiminta, joka kehittelee uusia tuotteita muun liiketoiminnan tapaan. Lähdeviitteen mielestä nämä (laadun) johtamisopit ovat sisimmältään samaa asiaa. Ne pyrkivät yrityksen kilpailukyvyn parantamiseen, korostavat asiakaslähtöisyyttä, henkilöstön osallistumista ja toiminnan tehokkuutta. Edelleen kaikissa on keskeistä kokonaisvaltaisuus, liiketoimintayhteys sekä prosessimainen toimintamalli ja johdon keskeinen rooli. (tuolloinen linkki ei enää avaudu)
Japanissa toisiaan lähellä olevia käsitteitä total quality management (TQM), total quality control (TQC) ja companywide quality control (CWQC) käytetään lähes synonyymeinä. Ishikawan (1985, s. 1) mukaan TQC on hyvin huomattavasti Japanin talouselämään ja yritysten menestymiseen vaikuttava tekijä.
TQM:n lisäksi näitä johtamisoppeja ovat mm. activity based management (ABM), supply chain management (SCM), lean management, time based management (TBM) ja business process re-engineering (BPR) Edelleen Gunasekaran (1999, s. 100) kuvaa kokonaisvaltaista agile manufacturing -järjestelmää, mihin myös osa edellä mainituista johtamisopeista sisältyy.
Näissä ismeissä on yhteisiä piirteitä, mutta myös jonkin verran erityispiirteitä. Usein johtamisoppien taustalla on konsultointiliiketoiminta, joka kehittelee uusia tuotteita muun liiketoiminnan tapaan. Anttilan (1996, s. 18) mielestä nämä johtamisopit ovat sisimmältään samaa asiaa. Ne pyrkivät yrityksen kilpailukyvyn parantamiseen, korostavat asiakaslähtöisyyttä, henkilöstön osallistumista ja toiminnan tehokkuutta. Edelleen kaikissa on keskeistä kokonaisvaltaisuus, liiketoimintayhteys sekä prosessimainen toimintamalli ja johdon keskeinen rooli. (tuolloinen linkki ei enää avaudu)
